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堅持打造水文化——李少華董事長對話新達科技董事長藍偉光博士

品牌新聞 2012.11.17

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Deck:藍偉光這幾年堅持做的事:一是增強核心競争力,二是有意識地打造品牌,淨化商務模式

藍偉光是中國生物膜技術的教父,也上市公司新達科技(Sinomem Technology)的掌門人。總部設在新加坡的新達科技集團,在全球擁有全資和控股子公司20多家,已經成為世界三大膜科技公司之一。

藍偉光于1985年畢業于廈門大學化學系,在新加坡國立大學取得博士學位。1996年,Sinomem Technology的前身——廈門三達膜技術有限公司成立。短短6年間,藍偉光将僅有 3人的小公司發展成150多人的上市公司,也屢次将自己推上了《福布斯》中國富豪榜。

六月,上海水成環保科技有限公司李少華先生在廈門參觀三達膜技術有限公司的工廠時,與藍偉光博士展開了深入的探讨。

李少華: 您如何看待我國淨水行業?

藍偉光:在國家環境保護“十二五”規劃中,預計全社會環保投資需求約3.4萬億元,而污水處理是整個環保行業投資的重要領域。我非常看好水淨化處理的行業,我認為任何污染程度的水,都可以處理成任何潔淨程度的水。在過去20年,三達在工業界樹立了非常好的品牌,賣出了幾十個億的納濾。做藥的分離比作水分離難多了,我們做得非常好,那現在做水我們是從高端往低做,比人家容易得多。三達的優勢在于“第一擁有核心技術,第二我們是個非常好的品牌。”我國自來水的工藝要改革,這是個公共事業,但是自來水廠不是一天兩天能治好。到目前為止,對每一個家庭來說,不靠終端淨水是沒有辦法保安全的。”
 
李少華:您自認是一個很好的技術研發者,但不是一個很好的做管理的人。你是如何來彌補“木桶理論”的短闆?

藍偉光:我們要把商務模式想清楚,也要愛惜自己的羽毛——例如我們怎麼退市的,怎麼還錢的。總結起來就是怎麼去把服務做好,怎麼去把渠道建好,怎麼去把電子商務平台搭好。
 
李少華:許多人關心的三達再上市問題,您是如何考慮的?

藍偉光: 金融危機之後,股市不景氣,新加坡PE低。新達科技的退市收購耗資3.55億新币,其中鼎晖占38%,私人62%。 退市以後感覺真好,因為可以按自己的方式發展,不必跟華爾街。經過這幾年市場的跌宕起伏,我們已經比較有耐性,最重要是看到未來——過十年我們的企業要賣什麼?”再次上市不急, 企業還是以加強核心競争力為主,不是不要上市,但上市應該是“水到渠成”,兩三年後大家一定會看到新東西。
 
李少華:三達未來的定位是什麼?

藍偉光:第一是不要走多元化;第二,不要随華爾街起舞。在未來的戰略方面, 則是以水作為目标,以膜作為核心競争力。對一家高科技企業而言, 保持核心競争力是關鍵, 再者是構建一個好的商務模式, 例如從B to B(Business to Business )  做到B to C(Business to Costumer), 從企業到服務,搭建一個好的平台, 自己來做投資者。

對中國的工業界來說,“三達膜”是個響當當的名字;作為領先的膜分離技術提供商,三達膜在中國工業流體膜分離技術應用領域取得了卓越成績,占領了中國工業流體膜分離應用市場20%~25%的市場份額,也正是這種大量運用在醫藥、印染、化工、石油、水處理等領域的高科技産品,在藍偉光手中變成了搖錢樹。

從2003年在新加坡主闆上市,直至去年3月鼎晖投資2.58億美元收購新加坡新達科技集團,成為近年來水務領域最大規模的交易案例。用藍博士自己的話說:“這8年是‘邊走邊看,邊感邊悟’。悟出兩個道理:第一,我很欣慰三達還是一個健康的公司,一直堅持着自己的主業,還是經營的相當不錯;第二個我們發現了未來的需要,比如自來水的問題。”

藍偉光并不樂意接受“膜之父”的稱号, 因為在他之前,“膜”的說法已經出現,但他也強調,“有一點可以肯定,就是中國“膜應用”的這個時代,是從我開始的。”相較而言,藍偉光更為人熟知的是“納濾之父”,“納濾這個行業,是膜裡面的分支,是我開創的;納濾這個中文詞,是我創造的;納濾技術,通俗點說就是先進的納米技術。”

在工業界,三達集團獲得的業績驕人,是第一個将超濾、納濾、連續離交技術綜合應用于維生素C、青黴素、7-ACA的生産,占領醫藥領域膜應用市場50%以上,客戶涵蓋了中國原料藥50強企業中的40家;也是第一個成功開發染料脫鹽技術,改寫了中國食品染料生産的國家行業标準,使中國染料工業占據全球75%的市場份額;納濾系統在醫藥、食品、化工、水回用等領域的廣泛應用,為集團帶來了巨大的利潤。

但是藍偉光并不滿足于此,他說:“人家沒有的時候我有,人家有的時候我要做到優秀,但是人家也做到優秀怎麼辦? 所以我們就往産業鍊的上遊走,走到産業端的上遊;在2005年的時候,我們收購了德國的一個子公司(德國原赫司特公司膜研究技術部Microdyn-Nadir公司),到今天為止我們沒有從德國分配回一分錢,但是德國人帶給我們最大的好處是思考問題的方式,以及解決問題的方法。比如我們最近開發一個納濾淨水器,在商品的應用上,真正幫我解決問題的是一幫德國人。”

這幾年最引人注目的是科技方面的變化,藍偉光自信在科技方面已經走到了源頭,現在可以做核心的膜材料,自己生産各種膜材料。三達獲得了國家科技進步二等獎的膜材料是自主知識産權,生産主要設在德國和廈門。

與過去無意識地建立起品牌與商務模式不同,三達今天開始有意識的打造品牌——新達科技,即新加坡的三達。從這幾年的反思中得出的經驗是,從技術角度,要走到前端,從前端做材料;從營銷的角度,要做終端,就是面對終端的客戶。“因為我也在反思,過去的這麼多年,中國制造業的成本越做越低,我幫助這麼多藥廠去做藥,但是為什麼最後外國公司還是越混越好? 原因是你成本越做越低,他自己就不生産了,外包去生産,但是他掌握着終端。”

近十年來,商務模式日益發達,信息交流順暢,許多員工開始出去創業,三達成了“黃埔軍校”。對此藍偉光有獨到的見解:“我的員工要出去,要自己創業;那我們就‘大禹治水’,與其堵住他,還不如回來找老東家買材料,變成産業鍊的供應關系。所以我現在鼓勵人們走出去。”三達集團如今正大力打造的,是自來水淨化的終端設備。目前,藍偉光考慮品牌輸出戰略,即“自己做投資者,通過其他團隊來具體運作”的可能性。

從财富的角度,藍偉光個人的信條是:知足而不滿足。為什麼知足?跟自己的縱向比知足了,橫向比有很多人做的比我更好。藍偉光對未來發展的布局是:研發以新加坡為中心,制造以天津為中心,商業以上海為中心,全面打造水文化。

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